[Góc chuyên môn] Những người làm thay đổi diện mạo khoa học chất lượng thế giới

28 Tháng Bảy 2013

Những người làm thay đổi diện mạo khoa học chất lượng thế giới

TS. Phan Chí Anh biên dịch

Thay đổi không bỗng dưng tự xảy ra một cách vô cớ. Nó xảy ra bởi có ai đó xuất hiện cùng những thách thức và khiến mọi người phải suy nghĩ theo nhiều cách khác nhau. Thế giới chất lượng chắc hẳn có người thay đổi cuộc chơi, xin giới thiệu sáu chuyên gia hàng đầu về khoa học chất lượng, những người đã góp phần làm thay đổi diện mạo của chất lượng trên thế giới. Đó là Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, và Walter A. Shewhart. Thông tin của bài viết này được tập hợp dựa trên các bài viết đăng trên tạp chí Quality Progress của Hội Chất Lượng Mỹ (ASQ) mới đây.

Philip B. Crosby (1926-2001)

Thay đổi không bỗng dưng tự xảy ra một cách vô cớ. Nó xảy ra bởi có ai đó xuất hiện cùng những thách thức và khiến mọi người phải suy nghĩ theo nhiều cách khác nhau. Thế giới chất lượng chắc hẳn có người thay đổi cuộc chơi, Bản tin NSCL xin giới thiệu sáu chuyên gia hàng đầu về khoa học chất lượng, những người đã góp phần làm thay đổi diện mạo của chất lượng trên thế giới. Đó là Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, và Walter A. Shewhart. Thông tin của bài viết này được tập hợp dựa trên các bài viết đăng trên tạp chí Quality Progress của Hội Chất Lượng Mỹ (ASQ) mới đây.

image001

Philip B. Crosby bắt đầu tham gia vào lĩnh vực chất lượng vào năm 1952 khi kết thúc những năm tháng phục vụ trong quân đội ở Hàn Quốc. Trong gần năm thập kỷ sau đó, ông trở nên nổi tiếng trong giới kinh doanh như một bậc thầy trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc “Thực hiện đúng ngay từ đầu “, trình bày sơ đồ về quản lý chất lượng trong phương pháp 14 bước của ông và từ đó đã xây dựng nên bốn khía cạnh cơ bản của chất lượng.

Nhưng trong số những thành tựu đạt được, có lẽ Crosby nổi tiếng nhất vì đã đề xướng ra tiêu chuẩn về mô hình hoàn hảo dựa vào khái niệm về hệ thống không sai lỗi – Zero Defect (ZD).

Crosby bắt đầu ý tưởng này tại Orlando, FL, nhà máy của Martin Marietta (hiện nay được biết đến là Lockheed Martin) vào năm 1962, và là nhà quản lý chất lượng của chương trình tên lửa Pershing, ông nhận thấy rằng khái niệm này đã làm giảm tổng tỷ số loại bỏ tới 25% và giảm trừ phí tổn đến 30%. Cuối cùng, khái niệm này cũng được áp dụng rộng rãi ở các tổ chức khác.

“Ở bất kỳ nơi nào nó xuất hiện, tỉ lệ lỗi đều giảm đi, tinh thần làm việc được nâng cao, và có cảm giác gặt hái thành công,” Crosby viết. “Những ý tưởng nhằm ngăn chặn các sự cố đều xuất phát từ một nhóm.”

Tuy nhiên cũng có người chỉ trích ý tưởng này, họ cho rằng tiêu chuẩn này không thể đạt được và rằng khoản phí tổn nhằm thực hiện nỗ lực này là vô cùng lớn. Nhưng Crosby tin tưởng rằng quan điểm nói trên hình thành dựa trên một quan niệm sai lầm: “Việc mong muốn con người trở nên hoàn thiện có hợp lý không?…Có lẽ là không. Tuy nhiên khái niệm không sai lỗi – Zero Defect (ZD) lại không hề mang ý tưởng về sự hoàn thiện. Nó có nghĩa rằng: Thực hiện đúng theo nguyên tắc mà bạn đã thỏa thuận và luôn làm đúng ngay từ đầu”.

Cuối cùng, Crosby cũng mang theo tham vọng về sự hoàn hảo đến Tập đoàn điện thoại và điện báo quốc tế (ITT), nơi ông đã dành 14 năm làm việc ở cương vị Phó tổng giám đốc phụ trách chất lượng của tập đoàn trước khi sáng lập nên Hiệp hội Philip Crosby (PCA) và bắt đầu chuyển sang giai đoạn tư vấn trong sự nghiệp của ông.

Năm 1979, năm cuối cùng của ông ở ITT, Crosby viết công trình nghiên cứu chuyên đề của mình, Chất lượng là thứ cho không (Quality Is Free). Công trình này đã trình bày 14 bước cải tiến. Cũng trong năm này ông được bầu làm Chủ tịch thứ 30 của Hiệp hội Chất lượng Mỹ (ASQ). Sau đó 5 năm, ông đã đưa ra khái niệm tích hợp về hệ thống không sai lỗi – Zero Defect (ZD) vào bốn khía cạnh của chất lượng. Bốn khía cạnh này được đề cập cụ thể trong cuốn sách Quality Without Tears và đã được khái quát vai trò của hoạt động quản lý trong việc tạo ra một tổ chức luôn coi chất lượng làm trọng tâm.

Crosby giữ vững vị trí là nhà tư tưởng về chất lượng lỗi lạc trên thế giới cho đến khi ông qua đời năm 2001, nhưng qua PCA, những bài giảng của ông đã giúp nhiều nhà lãnh đạo của những công ty hàng đầu thế giới như General Motors, Motorola, Xerox và Hewlett – Packard trong việc hoạch định, quản lý.

Hy vọng rằng những nhà lãnh đạo tập đoàn luôn ghi nhớ những câu nói của Crosby: “Là người quản lý, bạn có nghĩa vụ liên tục đòi hỏi cải tiến chất lượng trong hoạt động của công ty mình, cho dù là trong lĩnh vực tài chính hay đối với một cửa hàng buôn bán máy móc. Bạn có bổn phận tạo ra hình ảnh người lãnh đạo có tầm nhìn, suy nghĩ thấu đáo và đầy sáng tạo. Những thứ bạn bỏ ra chính là những thứ bạn nhận được.”

Trích lời Crosby

“Chất lượng là thứ cho không. Nó không phải là món quà, nhưng nó miễn phí. Những thứ làm ra phải tiêu tốn tiền bạc mà không có chất lượng đều liên quan đến nguyên nhân là do không thực hiện đúng công việc ngay từ đầu.”

“Tại sao phải tốn thời gian để tìm hiểu, sửa chữa và tranh cãi khi bạn có thể ngăn chặn rắc rối ngay từ đầu ?”

“Đó không phải là việc bạn tìm được gì, mà chính là bạn làm gì với thứ tìm được.”

“Quản lý chất lượng là cần thiết bởi vì không có gì là đơn giản, nếu quả thực vậy thì nó đã đơn giản rồi.”

“Những điều tốt đẹp chỉ xảy ra khi có kế hoạch; những điều xấu thì tự nó đến.”

“Khách hàng xứng đáng được nhận chính xác những gì chúng ta đã hứa – một căn phòng sạch sẽ, một cốc cà phê nóng, một vỏ bọc không xốp, một chuyến đi lên mặt trăng bằng đôi cánh mỏng nhẹ như tơ.”

W. Edwards Deming (1900-1993)

image002

Không có ví dụ nào tiêu biểu về niềm tin và sự cống hiến của W. Edwards Deming cho chất lượng hơn sự đóng góp của ông trong thế chiến thứ hai. Khi những cuộc chiến ác liệt diễn ra, ông đã giúp xây dựng năng lực sản xuất. Điều này đã đưa nước Mỹ đến chiến thắng. Nhưng khi hòa bình trở lại và các tập đoàn Mỹ phớt lờ những cảnh báo của ông về chất lượng, ông đã mang những kiến thức của mình vượt Thái Bình Dương và tặng cho người Nhật thông qua việc truyền bá những công cụ cần thiết để giúp tái thiết lập lại xã hội.

Vào năm 1942, khi chiến tranh thế giới có dấu hiệu ác liệt hơn, một nhóm các công ty nỗ lực áp dụng thuyết thống kê vào sản xuất thời chiến. Thế là người ta tìm đến Deming, người cùng với Walter Shewhart, đã đặt nền móng cho việc kiểm soát chất lượng bằng công cụ thống kê.

Để hỗ trợ hơn nữa những nỗ lực trong chiến tranh, Deming đã tạo ra một chương trình dành cho các kỹ sư và những người đóng góp cho việc sản xuất thời chiến những kiến thức cần thiết để áp dụng thuyết thống kê vào công việc của họ. Điều này mang đến lợi thế quý báu cho nước Mỹ trong chiến tranh nhưng nó lại nhanh chóng bị quên lãng trong thời bình bởi vì, theo Deming nhận thấy, kiến thức của ông chỉ hỗ trợ cho những kỹ sư thay vì những nhà quản lý, những người có quyền quyết định.

Năm năm sau chiến tranh, vào tháng 5/1950, Deming đến Tokyo để giảng dạy về phương pháp thống kê theo yêu cầu của Liên hiệp các nNhà Khoa Học và Kỹ Sư Nhật Bản (JUSE). Sau hai đến ba ngày, ông nhận thấy rằng ông có nguy cơ lặp lại những sai lầm giống như khi ông ở Mỹ, vì vậy ông đề nghị Chủ tịch JUSE mời 45 nhà quản lý tới tham dự một buổi họp đặc biệt. Họ phải mất một đêm để nhận ra được giá trị trong thông điệp của Deming và thậm chí còn yêu cầu nhiều hơn nữa. Trong khi đó Mỹ đã phải mất gần bốn thập kỷ để nhận thức được điều này.

Năm 1980 – 38 năm sau những đóng góp đầu tiên của ông trong cuộc chiến của Mỹ – Deming đã thực hiện 18 chuyến đi Nhật Bản. Vào năm đó, NBC đã phát sóng phim tài liệu, “Nếu Nhật Bản có thể, tại sao chúng ta lại không thể?” và cho thấy khoảng cách giữa chất lượng sản phẩm hàng hóa của Nhật và của Mỹ. Cuốn phim này cũng chỉ rõ những phương pháp của Deming đã được áp dụng ở một vài công ty Mỹ sau khi họ đã tìm kiếm sự giúp đỡ của ông, trong số đó có cả General Motors và Ford.

Hai năm sau đó, Deming đã giới thiệu 14 điểm trong quản lý mà ông cho rằng, “có một mục đích: giúp mọi người làm việc với niềm vui.” Họ đã quảng cáo trong cuốn sách Chất lượng, Năng suất và Vị trí cạnh tranh của ông. Cuốn sách này đã được ông sửa lại để cho ra đời ra tác phẩm nổi tiếng có nhan đề là Thoát khỏi khủng hoảng.

Vào năm 1993, Deming qua đời tại nhà riêng của ông ở thành phố Washington, D.C., sau khi đã kịp gửi cho toàn thế giới cuốn sách cuối cùng của ông “Nền kinh tế mới”. Trong cuốn sách này, ông đã giới thiệu hệ thống kiến thức uyên thâm của mình mà ông gọi là “sơ đồ các lý thuyết để hiểu những tổ chức nơi mà chúng ta làm việc.”

Trong số những đóng góp khác của Deming có thử nghiệm chuỗi hạt đỏ. Nó chỉ ra rằng cách duy nhất để cải thiện một sản phẩm hay dịch vụ là các nhà quản lý phải cải tiến hệ thống; thử nghiệm cái phễu, thử nghiệm này mô tả tầm quan trọng của việc hiểu các biến tố (Ông ca ngợi điều này ở Lloyd S. Nelson); và chu trình Deming (Lập kế hoạch – Thực hiện – Học hỏi – Hành động), nó cũng chính là một biến thể của chu trình Shewhart (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động.)